Spelbrekers gezocht: 20 leiders over transitie in vitale infrastructuur

Publicatie

Geen planning, maar spanning.

De vitale infrastructuren van Nederland staan onder grote druk. Van energie tot water en van mobiliteit tot digitale connectiviteit: systemen die decennialang onverstoorbaar leken, beginnen te knellen. Ze moeten blijven draaien, terwijl ze fundamenteel veranderen voor de nieuwe volumes, technologieën en contexten van nu.

‍

Juist daar lopen klassieke vormen van verandermanagement en strategisch plannen vast. Ze gaan uit van overzicht, maakbaarheid en controle — terwijl leiders vandaag opereren in onzekerheid, met botsende belangen en toenemende maatschappelijke druk.

‍

In die realiteit ontstaat een ander type leiderschap in transitie. Leiderschap dat niet wacht tot alles duidelijk is, maar richting kiest onder spanning. Dat transitiemanagement niet benadert als zij-project, maar de kans en verantwoordelijkheid pakt om te werken aan bredere systeemverandering.

‍

Spelbrekers gezocht – Vitale infrastructuur in transitie brengt de ervaringen samen van twintig bestuurders en strategische leiders uit de nutssector. Niet om een nieuwe blauwdruk te introduceren, maar om scherp te maken waarom beweging stokt—en wat leiders doen wanneer ze besluiten dat patroon te doorbreken.

‍

‍

Vier reflexen die beweging blokkeren

Onder druk is rationeel handelen vaak lastiger. Organisatorische reflexen nemen het over om spanning te dempen. In veel gesprekken kwamen dezelfde vier reflexen terug, welke in de publicatie worden belicht:

‍

-> Verschuilen – traagheid legitimeren

-> Afleiden – drukte verwarren met richting
-> Controleren – tevergeefs zekerheid zoeken
-> Verkleinen – de ambitie terugschroeven

‍

Spelbrekers zijn de leiders die deze reflexen herkennen en bewust een andere beweging inzetten. Ze werken niet aan het wegnemen van de spanning, maar aan het behouden van beweging.

‍

"Het idee van ‘we spreken dít nu af en dan zijn we aan het eind daar’ is de grootste misvatting die er bestaat. Je bent constant aan het bijsturen. Soms ben je acht maanden verder en denk je: 'Goh, ja.. dat we dat hadden afgesproken. Wat grappig.' Zodra je een roadmap uittekent raak je het echte gevoel van wat je te doen staat eigenlijk al kwijt. Je moet flexibel kunnen blijven.”

- Hoofd Innovatie

‍

Deze publicatie is geschreven voor bestuurders, directeuren strategie en transformatie, en senior project leaders die werken op het snijvlak van operatie en verandering. En voor iedereen die merkt dat transities in grote systemen niet vastlopen door gebrek aan visie of planning, maar door hoe we omgaan met onzekerheid en complexiteit in dagelijks werk.

‍